Применение функционально-стоимостного анализа в управлении персоналом организации. Функционально-стоимостной анализ Причины появления ФСА

ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

М. С. СЫСОЕВА, В. М. СЫСОЕВ

В статье раскрываются особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом, в том числе выявление лишних или дублирующих функций управления; функций, которые по определенным причинам не выполняются; определяется степень централизации и децентрализации функций управления. Выявляются основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА. Определяются достоинства и недостатки данного метода.

Ключевые слова: функционально-стоимостной анализ, система управления персоналом, функция, этапы проведения функционально-стоимостного анализа, традиционные методы анализа, анализ стоимости.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управления персоналом.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т. д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления пер-

соналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

В последнее время наблюдается повышенный интерес к новым методам и подходам управления персоналом. Современные представления об управлении базируются на том, что работу с персоналом нужно четко анализировать и улучшать. Одним из эффективнейших методов описания, контроля, анализа и улучшения персонала предприятия является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности .

ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25 %.

Метод ФСА был разработан в США в 1947 г. в компании «Дженерал электрик» группой инженеров во главе с Л. Майсом и в настоящее время применяется во многих промышленно развитых странах .

В зарубежной практике ФСА используется под названиями «анализ стоимости» и «инженер-

но-стоимостной анализ». Первый термин применяется, когда речь идет об анализе существующих изделий, второй - при проектировании новых. Однако целевая ориентация обоих видов анализа одинакова: и тот, и другой предназначены для обеспечения эквивалентных характеристик изделий при меньших затратах. Все чаще для обозначения этого метода в зарубежной литературе применяется термин «руководство ценностью», или «управление ценностью».

В нашей стране также накоплен огромный опыт использования метода ФСА. Имеются теоретические разработки и методические материалы по его применению в машиностроении, электронной, электротехнической, угольной промышленности и других отраслях народного хозяйства .

В период своего зарождения метод ФСА рассматривался только как инструмент поиска излишних затрат в существующих изделиях. Но по мере освоения и распространения его стали применять и как средство предупреждения возникновения неэффективных решений уже на стадии проектирования и производства изделий, в сфере организации и управления различными работами.

ФСА принципиально отличается от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода -рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.

Функциональный подход заставляет изучать не только конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.

Функция в широком понимании - это деятельность, обязанность, работа, назначение, роль. В ФСА под функцией понимают внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений .

Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные

функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а, напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.

Цель ФСА состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

З/ПС => min или ПС/З => max,

где З - издержки на достижение необходимых потребительских свойств;

ПС - совокупность потребительных свойств объекта.

К сожалению, несмотря на имеющийся богатейший теоретический и практический опыт, в настоящее время на отечественных предприятиях методу ФСА должного внимания не уделяется. К основным причинам этого можно отнести:

1) недостаточную заинтересованность руководителей предприятий;

2) отсутствие на многих предприятиях маркетинговых служб;

3) недостаточность финансовых ресурсов для проведения ФСА;

4) большую трудоемкость работ по проведению ФСА.

Метод ФСА разработан как «операционно ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

Предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

Распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции .

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели для совершенствования деятельности по управлению персоналом предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленче-

ских решений при применении таких методов, как:

- «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

Глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

Непрерывное улучшение (Kaizen);

Реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов -это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Современный менеджмент для оценки бизнеса оперирует такими понятиями, как результативность и эффективность. Результативность - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность - это взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами .

В контексте рассматриваемого метода результативность - это характеристика системы,

определяемая как ее способность выполнять функции, а эффективность - это характеристика, обратно пропорциональная затратам, поглощаемым бизнес-систеимой. Другими словами, для оценки результативности и эффективности системы необходимо определить соотношение между функциями, которые выполняются в системе, и затратами на их выполнение.

С точки зрения управления бизнес-системой цель применения метода состоит в повышении результативности и эффективности (то есть, снижении затрат).

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

Сократить время, необходимое для выполнения функций;

Устранить ненужные функции;

Сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

Выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

Организовать совместное использование всех возможных функций;

Перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Плани-

рование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

Выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

Разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

Развитием ФСА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ) .

ФСУ - это метод, который включает управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию.

Особо обращаем внимание на то, что ФСУ-метод позволяет не только определять издержки, но и управлять ими. Однако, не стоит ставить знак равенства между управлением и контролем. Данные ФСА/ФСУ используются больше для «предсказательного» моделирования, чем для контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC) или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени.

В процессе построения функциональностоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEFO-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели .

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования,

фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом

со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Метод способствует:

1) качественной реализации управленческих функций, таких как повышение эффективности дорогостоящих операций;

2) выявлению и сокращению объемов операций, не повышающих ценность продукции.

Недостатки данного метода:

Процесс описания функций может оказаться излишне детализированным, а модель учета иногда слишком сложна и ее трудно адаптировать к реальным условиям;

Этап сбора данных об источниках затрат по функциям (activity drivers) часто недооценивается;

Для качественной реализации метода требуются специальные программные средства;

Изменения, вносимые в модель не соответствуют скорости организационных изменений;

Реализация рассматривается как «прихоть» финансового менеджмента и недостаточно поддерживается оперативным руководством.

Основными проблемами внедрения ФСА могут стать:

Трудности психологического характера, связанные с высоким уровнем тревожности и низким уровнем мотивации менеджеров по отношению к внедрению прогрессивных методов управления затратами;

Трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата проведения ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.

Таким образом, функционально-стоимостной анализ и процессный подход позволяют выбрать

вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления; функции, которые по определенным причинам не выполняются; определить степень централизации и децентрализации функций управления. Кроме того, данная методика представляет собой комплекс показателей, рассчитав которые можно определить эффективность и пригодность IDEF0 - модели системы управления производственно-экономическими системами. Проведение функционально-стоимостного анализа является трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать и обрабатывать.

Особенностью проведения ФСА является также то, что нельзя правильно определить стоимость основного процесса, не определив предварительно стоимость обеспечивающих процессов и процессов управления. Из-за этой особенности метода ФСА его внедрение часто приводит к противоречию со стремлением менеджеров компании фокусироваться на основных процессах предприятия, отодвигая на второй план процессы управления и обеспечивающие процессы.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации. Это, в свою очередь, делает метод ФСА достаточно дорогим.

При проведении ФСА системы управления персоналом выявляются причинно-следственные связи, которые определяют перенос стоимости с ресурсов на продукты. Метод ФСА не дает ответа на вопрос, как изменять эти причинноследственные связи, чтобы улучшить деятельность предприятия, но дает возможность увидеть, где эти причинно-следственные связи являются «плохими». Метод ФСА является необходимым шагом на пути улучшения деятельности предприятия с точки зрения преобразования стоимости, а также производства добавленной стоимости.

Литература

1. Гордашникова О. Ю. Функционально-стоимостной анализ качества продукции и управления маркетингом на предприятии. М., 2006.

2. Ильенокова С. Д. Управление качеством. М., 1998. С. 5.

3. Кукукина И. Г. Управленческий учет: учеб. пособие. М., 2005.

4. Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М., 1988. С. 14.

5. Основные положения методики проведения функционально-стоимостного анализа // Экономическая газета. 1982. № 28.

6. Селезнва Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2007.

7. Соколова Н. А., Каверина О. Д. Управленческий анализ: учеб. пособие. М., 2007.

FEATURES OF APPLICATION OF THE FUNCTIONAL AND COST ANALYSIS OF THE

PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM

M. S. Sysoyeva, V. M. Sysoyev

In article features of application of the functional cost analysis of a personnel management system, including identification of excess or duplicating functions of management are revealed; functions which for certain reasons aren"t carried out; to define extent of centralization and decentralization of functions of management. The main difficulties with which experts meet when carrying out FCA come to light. Merits and demerits of this method are defined.

Key words: functional cost analysis, personnel management system, function, stages of carrying out functional and cost analysis, traditional methods of the analysis, cost analysis.

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требует использования более современных методов исследования систем управления. К одному из них следует отнести метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сущности метод ФСА систем управления представляет собой совокупность приемов и способов технико-экономического исследования функций управления. Он базируется на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей возможность выбора наиболее экономичных способов выполнения рассмотренных функций в целях поиска путей совершенствования управляющей подсистемы и снижения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на различных стадиях и этапах исследования как системы управления, так и производственной системы.

Объектами исследования в рамках системы управления могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостной анализ управления может проводиться:

при исследовании системы управления действующего предприятия;

разработке систем управления вновь создаваемого предприятия;

исследовании и разработке проекта развития организации, ее разделении или объедини с другими;

совершенствовании системы управления объединений организаций;

исследовании реконструируемых организаций и их объединений;

совершенствовании систем управления, связанных с возникшими негативными ситуациями;

исследованиях, связанных со сменой организационно-правовой формы организации.

В ряде случаев объектом анализа может быть не вся система управления, а только ее отдельные подсистемы, подразделения или элементы.

Для понимания сущности метода функционально-стоимостного анализа следует остановиться на некоторых терминах и их определениях.

Важнейшей категорией метода является функция управления, понимаемая как относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют менеджеры различного уровня управления, специалисты и технические исполнители управления родственных профессий с целью выработки, обоснования и принятия управленческих решений.

Все функции управления могут декомпозироваться, то есть расчленяться на подфункции управления – управленческие процедуры, а процедуры на операции. Управленческую процедуру в данном случае следует понимать как часть управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию и необходимую информацию для выполнения всех операций. Управленческая операция – составная часть управленческой процедуры, выполняемая менеджером, специалистом или техническим исполнителем с целью выработки, обоснования или принятия решений по управлению.

При проведении функционально-стоимостного анализа системы управления следует использовать:

функциональный подход, предполагающий исследование функций управления (выявление, определение, анализ, выводы с предложениями) с целью обеспечения наиболее полного и эффективного их выполнения;

стоимостной подход к определению той или иной выполняемой функции управления;

системный подход, означающий исследование управления как системы во взаимосвязи и взаимодействии всех ее элементов и подсистем между собой и с внешней средой;

общенациональный подход к оценке результатов функционирования системы управления и затрат на ее обеспечение;

принцип соответствия степени полезности и значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.

Особую методологическую роль в функционально-стоимостном анализе играет функциональный подход, который является ключевым и исходным в его понимании и осуществлении.

Цель использования функционально-стоимостного анализа системы управления:

снижение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

повышение производительности труда персонала управления;

повышение эффективности организации, достижение наилучшего соотношения между результатами функционирования управляющей подсистемы и у всей социально-экономической системы организации и затратами на содержание системы управления;

улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов;

сокращение или ликвидация дефектов и брака в работе;

устранение «узких» мест и диспропорций в системе управления и производственной системе.

С учетом сложившегося опыта использования функционально-стоимостного анализа в управлении и производственной сфере можно выделить ряд основных этапов его проведения (рис. 1.16).

Рисунок 1.16 – Последовательность проведения функционально-стоимостного анализа системы управления

Все эти этапы можно традиционно объединить в следующие стадии:

подготовительно-аналитическую, включающую подготовительный, информационный и аналитический этапы;

исследовательско-проектную, включающую творческий, исследовательский и рекомендательный этапы;

внедрения, включающую реализационный (непосредственно внедренческий) этап и этап оценки фактической эффективности.

В реальной практике состав этапов каждой стадии и их содержание могут меняться в зависимости от стоящих перед ФСА задач. Так, при исследовании и построении вновь создаваемых систем управления подготовительный этап может сливаться с информационным.

Рассмотрим этапы первой стадии проведения ФСА.

Подготовительный этап ФСА обычно включает:

выбор объекта анализа;

определение целей и конкретных задач проведения анализа;

составление рабочего плана и приказа о проведении анализа.

На подготовительном этапе для действующей системы управления предварительно может проводиться системная экспресс-диагностика, результаты которой позволяют по выявленным «узким» местам выбрать первоочередные объекты анализа и ориентировочно определить его цели. Помимо метода диагностики может использоваться экспертный метод, опрос специалистов организации, анкетирование и т.п.

В рабочем плане устанавливается порядок проведения ФСА. В нем, в частности, отражается описание содержания работ по этапам, работам, исполнителям, срокам исполнения, перечень информационных материалов, необходимых для проведения анализа (табл. 1.33).

Таблица 1.33

Рабочий план проведения ФСА управления производственным объединением

Номер и наименование этапа		Информация, необходимая для выполнения работ по этапам	Подразделение, представляющее информацию	Исполнитель	Сроки исполнения

В приказе (как правило, генерального директора организации) о проведении анализа системы управления или ее отдельных составных частей утверждается рабочий план, состав рабочей группы, даются указания функциональным и производственным подразделениям по оказанию необходимого содействия и помощи рабочей группе в сборе и обработке необходимых материалов.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным управляющим системам других организаций.

В качестве источников информации могут быть использованы те, что перечислены в материалах, раскрывающих эмпирические методы (в методах изучения документов).

Изучение собранной информации должно включать:

определение и описание производственных функций и других элементов управляемой подсистемы социальной организационно-экономической системы организации;

выявление и описание состава и содержания выполняемых функций управления анализируемого объекта системы управления или системы в целом;

уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов выработки, обоснования и принятия управленческих решений;

характеристика элементов объекта анализа (управленческих кадров, информации, методов управления, ТСУ, ОСУ и др.);

изучение планов и сущности мероприятий по совершенствованию управления производством, внедряемых на предприятии или планируемых к разработке и внедрению;

изучение передового опыта управления и использования ФСА аналогичных систем управления;

построение структурно-функциональной модели объекта анализа (системы управления или отдельной ее части) с указанием элементов, подсистем и взаимосвязей между ними;

подготовка информации для определения затрат на выполнение функций управления анализируемого объекта (табл. 1.34).

На аналитическом этапе выполняются следующие работы:

анализ и проверка имеющихся материалов на соответствие требованиям по формулировке, составу, классификации и содержанию функций управления;

корректировка формулировок и состава функций управления;

анализ и классификация скорректированных функций, их декомпозиция;

анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

стоимостная оценка функций с одновременным определением степени значимости функций, степени и причин несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат и качества их осуществления;

постановка задач, подлежащих решению на творческом этапе.

Таблица 1.34

Форма таблицы для определения затрат на выполнение функций управления

№ п/п, наименование функций	Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функции	Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные	Наименование подразделения или организации, куда поступают документы, формы или исходные данные	Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры)	Наименование технических средств, с помощью которых проводится обработка документов, форм или данных
Количество технических средств и их стоимость, руб.	Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции и их месячный оклад, руб.	Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч.	Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года (количество раз, когда)	Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств, руб.	Примечание

Формулировка функций управления должна соответствовать следующим требованиям:

краткость (включение минимально необходимого количества слов, лучше двух: глагол, например в третьем лице настоящего времени, + существительное, выражающее анализируемый объект (например, осуществляет учет, подготавливает решение, сообщает информацию, организует подготовку производства); функция в необходимых случаях может быть сформулирована также глаголом в неопределенной форме (например: управлять стандартизацией, осуществлять сбыт, снабжать материалами);

рациональная обобщенность (формулировка в разумных пределах должна быть абстрактной и содержать допустимо меньшее число ограничивающих условий, находиться в рамках соответствующего класса объекта исследования и целей решения задачи; излишняя конкретизация формулирования функции ведет к ограничению вариантов решения);

полнота (предусматривается достаточно полное описание анализируемого объекта).

Помимо этого, формулировка функций управления должна быть лаконичной, отражающей сущность объекта анализа или его составной части. В формулировке функций не должно быть указания на конкретное структурное построение объекта анализа.

Классификацию совокупности всех функций управления можно осуществить их декомпозицией, например по иерархическому признаку (рис. 1.17).

Рисунок 1.17 – Классификация (по иерархическому признаку)

и декомпозиция функций управления на главные, основные, вспомогательные и излишние:

ГФ – главная функция; ОФ – основная функция; ИОФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) основные функции; ИВФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) вспомогательные функции (вертикально и горизонтально расположенные ИВФ – соответственно иерархические и причинные связи)

Главных функций в подсистеме или носителях этих функций – в головных подразделениях может быть не одна, а несколько (например, в отделе МТС и сбыта их две, а в ОТК – одна). Главная функций выполняется реализацией нескольких основных, а основные функции достигаются выполнением вспомогательных. Если главная функция управления может быть осуществлять без какой-либо основной функции, то эта функция относится к вспомогательной.

Среди основных и вспомогательных функций могут быть излишние, несвойственные, вредные и дублируемые. Несвойственная функция управления не отражает сущность объекта, его назначения: она подлежит передаче другому носителю функции. Дублирующая функция управления (излишняя функция), по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на его содержание.

Каждая из комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления имеют свои главные функции (табл. 1.35).

Таблица 1.35

Главные функции комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем (фрагмент)

№ п/п, наименование подсистем	Главное подразделение подсистемы – носитель функции	Наименование главной функции подсистемы
Целевые подсистемы
1. Управление качеством		Управлять качеством продукции
2. Управление выполнение плана производства и поставками продукции по договорам	ПДО, Отдел сбыта	Управлять выполнением плана производства и поставками продукции по договорам
Комплексные функциональные подсистемы
… Управление конструкторской подготовкой производства		Управлять конструкторской подготовкой производства
… Управление стандартизацией	Отдел стандартизации	Управлять стандартизацией
Обеспечивающие подсистемы
… Нормативное обеспечение управления	Бюро технических нормативов, ООТиЗ	Осуществлять нормативное обеспечение управления
… Делопроизводственное обеспечение	Отдел делопроизводства	Осуществлять делопроизводственное обеспечение

Для определения полноты состава функций анализируемого объекта методом функционально-стоимостного анализа позволяет изобразить их графически и строить функционально-стоимостную диаграмму (рис. 1.18).

Функции: - основные; - вспомогательные; - излишние

Рисунок 1.18 – Функционально-стоимостная диаграмма (FAST), построенная на примере деятельности отдела внешней кооперации

На этой диаграмме все анализируемые функции логически располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, причем основные функции – на горизонтальной линии в центре диаграммы, а все вспомогательные – или над основными функциями, или под ними.

С помощью тестов «как, зачем, когда?» на функционально-стоимостной диаграмме выявляются бесполезные, вредные, несвойственные и дублируемые функции, то есть те, которые не отвечают ни на один из этих вопросов. Они являются излишними и исключаются из диаграммы. Функции, отвечающие на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), следует относить к вспомогательным. При необходимости количество вопросов можно расширить. Функционально-стоимостная диаграмма – эффективный инструмент определения излишних функций, способствующий снижению затрат на выполнение функций управления.

Функциональные горизонтальные, вертикальные и диагональные взаимосвязи должностных лиц и подразделений системы управления наглядно отображаются в матрицах распределения функций (табл. 1.36) и оперограммах осуществления управленческих процедур (табл. 1.37). В оперограмме описывается последовательность выполнения операций различными исполнителями.

Таблица 1.36

Форма матрицы функциональных взаимосвязей должностных лиц и

подразделений системы управления

В матрице применяются следующие обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ (письма, решения, приказы и т.п.); П – представляет предложения, исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в обсуждении, выполнении данной функции, визирует подготовленные документы; С = согласовывает подготовленные документа или отдельные вопросы в процессе их подготовки; Р – принимает решение (утверждает), подписывает документ и т.п.

Таблица 1.37

Форма оперограммы выполнения управленческой процедуры

Здесь очень важно определить значимость каждой функции управления. Эта задача может быть разрешена методом экспертных оценок, в частности способом попарных сравнений. Для этого технические работники представляют экспертам матрицу определенного вида (табл. 1.38).

Таблица 1.38

Форма исходной матрицы для определения значимости функций методом

попарного сопоставления

Эксперт № 1

№ п/п, наименование функции							Количество предпочтений (по строкам)	Ранг

Примечание: Н – общее количество функций управления.

По строкам и графам матрицы записываются соответствующие наименования и номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу, обязательно отдавая предпочтение в каждой паре одной из функций в виде простановки в ее строке или 1 (при предпочтении), или 0 (при предпочтении по важности другой функции). После заполнения всей матрицы подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке. Максимальному числу предпочтений соответствует наибольшая значимость функции. Затем полученные значения (в баллах) все эксперты заносят в сводную таблицу (табл. 1.39).

Таблица 1.39

Сводная таблица значимости функций управления

№ п/п, наименование функции (процедуры)	Количество предпочтений					Первичный коэффициент значимости функции	Скорректированный коэффициент значимости функции, ранг
	Эксперт №1	Эксперт №2		Эксперт №К	Суммарное число предпочтений (по строкам)

Примечание: К- количество экспертов; сумма первичных коэффициентов значимости всех функций равна 1, то же для графы «Скорректированный коэффициент значимости функции»

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций производится проверка экспертных рядов по следующей формуле:

Коэффициент У сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (У н ) , который принимается равным 1,5 – 2,0. Если значение У>У н , то одно из значений ряда необходимо вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента устойчивости экспертного ряда и рассчитываются скорректированные коэффициенты значимости для оставшихся функций управления и здесь же указываются ранги функций (самой важной функции присваивается ранг 1).

Стоимостная оценка функций управления, определяемая на информационном этапе, служит основой проведения анализа степени и причин несоответствия значимости (важности) функций затратам на их выполнение и уровню качества осуществления. Для этой цели можно использовать диаграммы специального вида (рис. 1.19).

Рисунок 1.19 – Диаграмма значимости функций управления

При помощи этой диаграммы можно определить функции, которые следует совершенствовать в связи с большими затратами на их выполнение и недостаточно сбалансированной значимостью и уровнем качества осуществления.

Таким образом, аналитический этап позволяет выявить резервы совершенствования, недостатки, «узкие места» в системе управления или в отдельных ее составных частях. Завершается этап постановкой задач по поиску идей и путей улучшения системы управления, которые будут решаться на творческом этапе работ функционально-стоимостного анализа.

Теперь раскроем содержание этапов второй стадии функционально-стоимостного анализа.

Творческий этап – наиболее ответственный, здесь осуществляется:

разработка предложений, идей и путей в соответствии с поставленными на предыдущем этапе функционально-стоимостного анализа задачами по совершенствованию объекта анализа;

анализ и предварительный выбор предложений для реализации;

систематизация предложений по функциям управления;

формирование и оценка вариантов реализации предложений по совершенствованию системы управления или ее составляющих частей.

Для выполнения работ на данном этапе, кроме специалистов анализируемой системы управления, следует привлекать квалифицированных экспертов, специалистов и консультантов сторонних организаций.

Одной из форм работы исследователей может быть проведение коротких специальных совещаний, на которых для выдвижения и выбора идей, предложений и путей следует использовать творческие методы исследования. Например, два решения каких-либо задач можно применять специальные карточки идей по совершенствованию системы управления (табл. 1.40).

Таблица 1.40

Карточка идей по совершенствованию управления на предприятии

В конечном итоге на данном этапе на основе основных критериев (среди которых первостепенное место занимают затраты на управление, уровень качества выполнения функций и результативность функционирования системы управления м всего предприятия) осуществляется отбор вариантов совершенствования системы.

На исследовательском этапе проводится:

предварительная оценка и исключение нерациональных вариантов совершенствования системы управления и их эскизная проработка;

рассмотрение, обсуждение и отбор вариантов;

разработка проекта совершенствования системы управления или ее составных частей.

Варианты совершенствования системы управления оцениваются на основе заключений экспертизы с проведением расчетов по их эффективности при использовании наиболее авторитетных методик. Для принятия максимально эффективного варианта их рассмотрение и обсуждение следует проводить с участием широкого круга специалистов, в том числе сторонних исследователей.

При эскизной проработке вариантов используют широкий спектр различных моделей, схем, матриц, графиков, процедур с оперограммами, диаграмм, проектов положений, инструкций и т.п. При отборе наиболее эффективных предложений их подразделяют на ряд групп в зависимости от возможностей практической и теоретической реализации.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проект со всеми необходимыми обоснованиями. Разработка проекта может проводиться в поэлементном разрезе (по функциям управления, управленческим кадрам, технологии управления, ТСУ, информации, ОСУ и пр.).

Рекомендательный этап предусматривает рассмотрение и утверждение проекта совершенствования системы управления руководством организации здесь принимается и решение о порядке его внедрения. На данном этапе составляется и утверждается также план-график реализации проекта (табл. 1.41).

Таблица 1.41

Этапы третьей стадии функционально-стоимостного анализа имеют следующее содержание.

Реализационный этап проекта предусматривает непосредственно реализацию всех разработанных проектных документов на основе плана-графика работ. При этом выполняются мероприятия по социально-психологической подготовке работников, имеющих отношение к объекту анализа, их профессиональной и материально-технической подготовке. Необходимо также разработать систему материального стимулирования проведения внедренческих работ.

На этом этапе проводится контроль выполнения проектных мероприятий и при необходимости корректировка работ по проведению функционально-стоимостного анализа.

Последним этапом работ является оценка фактической эффективности внедрения результатов функционально-стоимостного анализа системы управления, которая предусматривает расчет социальных, экологических, экономических и других видов эффектов и эффективности.

Пример 1.7. Организация производит посудомоечные машины. Ассортиментный перечень представлен четырьмя моделями «Коммунист», «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок».

Для производства используется автоматизированная сборочная линия, одна для всех четырех моделей. Линия загружена на 70%. Для перехода с одной модели на другую, линию приходится перенастраивать, то есть производить пуско-наладочные работы.

Сокращение ассортимента нецелесообразно из-за высокой конкуренции на рынке. Модели «Коммунист» и «Комсомолец» продаются на независимых друг от друга сегментах рынка.

Маркетинговая служба способна повысить натуральный объем продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели, в пределах 20%. Производство является машиноемким.

Таблица 1.42

Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Продажи, шт.
Цена единицы, руб.
Прямые расходы, руб.
в том числе:
материалы, руб.
труд, руб.
Накладные расходы, руб.

Данные для расчета

Таблица 1.43

Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Механическая обработка, час.
Настройка оборудования, раз
Обработка заявки на материал, раз
Контроль качества, раз
Обработка заказа на продажу, раз

Данные для распределения накладных расходов

Таблица 1.44

Стоимость операций

Необходимо определить:

Рентабельность каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver).

Рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Определите оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Уточнить расчеты с позиций метода фунцкионально-стоичостного анализа.

Решение . «Директкостинг» – система раздельного учета переменных и постоянных затрат. Для оценки себестоимости продукции используются только переменные затраты, постоянные признаются убытком периода, в котором они были произведены.

Переменные затраты меняются с изменением степени загрузки производственных мощностей, но в расчете на единицу продукции они являются постоянными. Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня деловой активности, но в расчете на единицу продукции они зависят от объема производства.

Исчисление себестоимости продукции методом полных затрат предполагает учет всех затрат, включая прямые и косвенные (распределенные накладные) расходы.

1. Найдем рентабельность по каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver) по формуле:

R п = ––––– * 100,0% , где

П - прибыль от реализации продукции;

ПС - полная себестоимость реализованной продукции.

Коэффициент распределения на конкретный продукт будет составлять: отношение суммы операций по данному продукту к общей сумме операций (см. табл. 1.45).

Таблица 1.45

Расчет рентабельности каждой модели на основании метода (cost-driver)
Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Всего механическая обработка, час.
Коэффициент распределения
Накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.
Рентабельность модели, %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из предложенных моделей, на основе метода учета полной себестоимости изделия, можно сделать вывод, что модели «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок» являются более прибыльными и убыточной - модель «Коммунист». Общая прибыль составляет 24400 руб. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 22469 руб., сняв с производства модель «Коммунист».

2. Находим рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Система «директ-костинг» заключается в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы - остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 1.46

	Расчет рентабельности каждой модели по методу direct-cost
Показатели		Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Выручка продукта, руб.
Маржинальная прибыль продукта, руб.
Всего маржинальная прибыль продукта, руб.
Доля вклада (рентабельность модели), %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из моделей по системе «директ-костинг» можно отметить, что если предприятие снимет с производства модель «Коммунист», то прибыль предприятия уменьшится на 113000 руб.

Повышение объема продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели (20%), прибыль уменьшится в размере 13,7%.

3. Определим оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Произведя необходимые расчеты можно сказать, что наиболее оптимальным объемом производства является рост объема продаж модели «Октябренок», за счет снижения объема продаж модели «Комсомолец».

4. Уточним результаты расчета с точки зрения метода ФСА.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации при сохранении (повышении) качества и полезности объекта.

Итогом проведения функционально-стоимостного анализа должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, это достигается путем сокращения затрат (20 –30%) при повышении потребительских свойств продукции, при сохранении заданного уровня качества.

Таблица 1.47

Расчет рентабельности каждой модели по методу ФСА
Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Переменные общепроизводственные расходы продукта, руб.
Накладные расходы продукта, руб.
Коэффициент распределения
Распределенные накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.
Прибыль (убыток) продукта, руб.
Рентабельность модели, %

Вывод: Произведя необходимые расчеты и проанализировав полученные результаты, можно с уверенностью сказать, что наиболее рекомендуемым методом для работы любого предприятия является метод функционально-стоимотного анализа. Этот метод дает наиболее точные результаты, не смотря на то, что по сравнению с двумя другими методами он является более затратным.

Развитие применения ФСА имеет свою историю. Первоначально метод предназначался только для совершенствования выпускаемых изделий, повышения их технико-экономических показателей. Но в дальнейшем оказалось, что его с успехом можно использовать для совершенствования проектирования, технологии, организации производства, улучшения управления и планирования, упорядочения снабжения и др. Причем доказано, что применение ФСА дает гораздо больший эффект не при совершенствовании уже выпускаемой продукции, а на этапах ее разработки. Не случайно возможности ФСА высоко оценены практически во всех развитых странах, где его активно используют на протяжении уже более 20 лет .

Большой эффект получили и потребители при использовании новой и модернизированной на основе ФСА продукции. Это и понятно: практически в каждом изделии любого назначения, любой степени сложности есть скрытые резервы совершенствования, надо лишь выявить их. С точки зрения ФСА все затраты на изготовление продукции могут быть разделены на две основные группы: полезные , необходимые для выполнения изделием и его составными частями их функционального назначения, и бесполезные, излишние, вызванные несовершенством конструкции, неправильным выбором материала и технологии, недостатками в организации производства. Бесполезные затраты представляют собой явные или завуалированные потери ресурсов. Чем их больше, тем выше стоимость и ниже качество, надежность, экономичность изделия, а значит, ниже и его полезность, потребительная стоимость.

Цель ФСА заключается в том, чтобы рекомендовать конкретные пути улучшения конструкции изделия, технологии его изготовления, организации производства и эксплуатации за счет выявления новых возможностей и ликвидации причин возникновения излишних затрат.

Функционально-стоимостный анализ в целом относится к группе методов технико-экономического анализа. В зависимости от назначения ФСА создаются его модификации. К сожалению, еше и сегодня ряд ученых-экономистов, многие инженеры и хозяйственные руководители не понимают важной роли ФСА в управлении эффективностью производства, не знают его возможностей, да часто и самой сути.

Начало методу положила выполненная более 30 лет назад работа конструктора Пермского телефонного завода Ю.М. Соболева. Анализируя выявленные недостатки продукции завода, он пришел к выводу, что для их устранения необходимы систематический анализ и поэлементная отработка конструктивных решений. То есть нужно рассматривать каждый элемент детали или изделия отдельно: материал, размер, допуск, чистоту, класс точности обработки и т.п. В зависимости от функционального назначения исследуемый элемент Ю.М. Соболев предложил относить к одной из двух групп - основной или вспомогательной.

От элементов основной группы зависят качество конструкции, надежность функционирования объекта, поэтому на них должно быть обращено особое внимание. Элементы вспомогательной группы играют второстепенную роль, и высокие требования к ним не всегда обязательны. Даже столь простой на первый взгляд поэлементный анализ позволяет сразу выявить и устранить излишние, неоправданные затраты, в первую очередь во вспомогательной группе.

Метод Ю.М. Соболева, получивший название метода экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений, направленный на системный поиск более экономичных способов изготовления изделий уже существующей конструкции, хотя и вызвал интерес у специалистов, но долгое время недооценивался.

Примерно в то же время американские инженеры фирмы «Дженерал электрик» во главе с Л. Майлзом создали подобный метод. В основу они положили исследование комплекса функций, обязательных для изделия. Анализируемая конструкция оценивалась как один из многих возможных, альтернативных вариантов, способных выполнить требуемые функции. Предложенный Майлзом инженерно-стоимостный анализ - так в США вначале был назван метод - направлен на снижение издержек производства, создание максимально рациональных конструкций изделий. За сравнительно короткое время метод, оказавшийся весьма результативным, получил распространение в ряде стран Запада.

Лишь в конце 1960-х гг. идеи Ю.М. Соболева, объединенные с зарубежным опытом, вылились в системный метод - функционально-стоимостный анализ, включивший в себя и поэлементный анализ изделия, и технико-экономический анализ как самого изделия, так и процесса его изготовления, и, что особенно важно, современные методы поиска новых технических решений, способных придать изделию требуемые высокие качества.

В современных условиях ФСА - «метод системного исследования объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов». Такое определение дано в Основных положениях методики проведения функционально-стоимостного анализа, утвержденных в 1982 г.

Методика ФСА предусматривает последовательное выполнение нескольких этапов работы. Нередко часть этапов объединяют при проведении экспресс-ФСА. Вот краткое изложение содержания работ на каждом из этапов.

Подготовительный этап: выбирают объект, который надо подвергнуть анализу, определяют конкретную цель ФСА, затем формируют коллектив исполнителей, как правило, в форме временной творческой рабочей группы (ТРГ). Завершается этап составлением детального плана проведения ФСА, графика работы группы, подготовкой других документов.

Информационный этап: ведут поиск, сбор, систематизацию, изучение информации о конструкции, технологии изготовления, об эксплуатационных и экономических показателях как анализируемого объекта, так и его аналогов. Составляются структурная схема объекта, таблицы технических параметров и основных экономических показателей.

Аналитический этап: детально изучают свойства объекта анализа. Исследуют функции объекта (включая его узлы и детали) и выделяют среди них основные и вспомогательные, а среди последних - лишние. Составляют матрицу функций, таблицу диагностики недостатков, перечень требований к объекту и другие рабочие документы. Формулируют задачи поиска идей, новых технических или организационных решений, призванных обеспечить достижение цели.

Творческий этап: генерируют идеи и предложения по совершенствованию объекта, устранению выявленных недостатков. Ведут поиск решений с использованием эффективных методов творчества.

Исследовательский этап считается продолжением творческого, так как здесь изучают, анализируют и проверяют поступившие предложения и технические решения, оформляют их в виде эскизов, схем, макетов.

Рекомендательный этап: подвергают экспертизе предложения и решения, а затем представляют на утверждение в комитет ФСА предприятия. После утверждения они обретают статус официальных рекомендаций. Сроки реализации и ответственные исполнители устанавливаются планом-графиком внедрения.

Внедренческий этап: в соответствующих службах предприятия на основании плана-графика разрабатывают техническую и другую документацию, осуществляют подготовку производства и реализуют запланированные работы. Завершающая процедура - составление отчета о результатах ФСА и акта внедрения.

Функционально-стоимостный анализ - работа многоплановая и нередко длительная, требующая напряженного коллективного творческого труда, наличия глубоких знаний у его участников, высокого уровня организации работы. Анализ объектов средней и большой сложности обычно продолжается несколько месяцев, нередко полгода и более. Но конечные результаты в случае реализации большинства дельных предложений, внесенных в процессе ФСА, как правило, весьма высоки, поэтому достигается большой экономический эффект.

Особое значение для всестороннего и полного функциональноэкономического обоснования технических решений имеют творческий и исследовательский этапы, на которых решаются задачи следующих типов:

• функционально-стоимостная оценка вариантов частных решений по каждой основной функции (задача дифференциации);
• функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом (задача интегрирования);
• выбор оптимального варианта (задача оптимизации).

Задача дифференциации возникает на аналитическом и исследовательском этапах: в первом случае при распределении реальных затрат на изготовление изделия по функциям (для последующего определения степени соответствия между затратами и значимостью функций для потребления), во втором - при определении затрат на проектируемые варианты исполнения функций (для сравнения частных технических решений по функциям).

Задача интегрирования связана с функционально-стоимостной оценкой синтезированных решений по изделию в целом. К распространенным методам укрупненной оценки затрат на изделие в целом относятся:

• метод расчета себестоимости изделий по удельным показателям (себестоимость определяется произведением удельных затрат, приходящихся на единицу параметра изделия- аналога, и значения этого параметра для нового изделия);
• метод элементокоэффициентов (себестоимость определяется с учетом сложности реализации главных элементов кинематической, электрической и других схем изделия путем введения соответствующих коэффициентов);
• метод баллов (себестоимость определяется путем присвоения основным технико-эксплуатационным характеристикам проектируемого изделия балльных оценок - относительно наилучших достигнутых и перспективных - и их последующего умножения на ценностный множитель, полученный делением себестоимости ранее изготовленного аналогичного изделия на соответствующую ему сумму баллов);
• метод структурной аналогии (себестоимость определяется приближенно, исходя из предположения о неизменности затрат базового и нового изделия);
• метод оценки себестоимости на основе математических моделей (себестоимость определяется по математическим зависимостям ее значений от различных характеристик изделия);
• прямой метод расчета затрат (себестоимость изделия определяется расчетом затрат по каждой калькуляционной статье при наличии соответствующей нормативной базы).

Задача оптимизации связана с поиском наилучшего варианта, оптимального по заданным экономическим критериям. В качестве таких критериев могут быть приняты приведенные затраты, интегральный показатель качества продукции и другие показатели, определяемые целью разработки.

В зависимости от целенаправленности функционально-экономического обоснования технических решений может быть использована одна из трех распространенных форм ФСА: корректирующая, творческая и инверсная. Основные особенности перечисленных форм приведены на рис. 2.10.

Применение приведенных трех форм ФСА, несмотря на заметное увеличение трудоемкости проведения ряда этапов, принципиально приемлемо и перспективно для разработки многих видов изделий и выявления путей снижения затрат при обеспечении требуемого качества продукции . Трудоемкость процедур может быть заметно снижена при применении средств вычислительной техники (например, САПР). Это обеспечивается путем введения специального комплекса программ для функционального и структурного моделирования объектов, расчета относительной важности функций и определения допустимых лимитов затрат по функциям, обработки морфологических карт, формирования и перебора вариантов исполнения функций, обработки результатов сопоставления вариантов по качеству и затратам. На рис. 2.11 в качестве примера приведена схема творческой формы ФСА, в которой отражена последовательность выполняемых работ.

Сравнительная оценка и выбор вариантов технических решений. В зависимости от вида используемых критериев сравнительная оценка технических решений, проводимая с целью выбора оптимальных вариантов, может быть комплексной или частной и проводится соответственно комплексным или дифференциальным методом.

Рис. 2.10.

Рис. 2.11.

Комплексный метод сравнительной оценки вариантов технических решений применяется для оценки совокупного влияния результатов разработки на все стороны процессов создания и применения новой техники и поэтому позволяет рассматривать эффективность разработки с позиций соответствия ее результатов требованиям ускорения научно-технического прогресса . Целевая функция в общем виде представляется как:

Критерий эффективности «-го исполнения изделия. В случае, когда проводится сравнение вариантов с базовыми образцами, целевая функция имеет вид:

где - технический уровень «-го исполнения изделия, к эб - критерий эффективности базового образца.

Критерий экономической эффективности определяется в зависимости от суммарного полезного экономического эффекта (Э), который может быть достигнут в сферах производства (Э п) и эксплуатации (Э э) оцениваемого исполнения изделия, и затрат (3) в указанных сферах (соответственно З п, З э), необходимых для достижения этого эффекта в рассматриваемом интервале времени, т.е.

Критерий технической эффективности определяется аналогично в зависимости от суммарного полезного технического эффекта (Т э) и затрат (3) в сферах производства и эксплуатации:

В соответствии с этими видами полезного эффекта выделяют два коэффициента эффективности разработки:

Схема комплексной оценки вариантов решений показана на рис. 2.12.

Рис. 2.12.

Примером практической реализации возможностей ФСА является анализ станка, когда на информационном этапе строится его структурно-элементная модель в виде графа, вершинами которого являются узлы и детали изделия . Элементы модели оцениваются с точки зрения затрат (в процентах от общей стоимости изделия). На аналитическом этапе строится функциональная модель в виде иерархического графа, отображающего декомпозицию функций изделия. Каждая из них оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции в количественном виде. На этом же этапе создается модель связей между элементами и функциями, которая показана на рис. 2.13.

Модель позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций. Стрелками обозначена траектория потока

Рис. 2.13. Структурно-элементная модель изделия преобразования, передачи и использования энергии в одном из узлов изделия, цифрами - конструктивно-обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет. На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма, позволяющая напрямую сравнить «полезность функции» и ее стоимость (рис. 2.14). С помощью этой диаграммы определяются зоны избыточных затрат.

На основе полученных результатов осуществляется творческий этап ФСА, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого можно воспользоваться методами решения творческих задач (Дельфи, алгоритмом решения изобретательских задач и др.). ФСА позволяет четко определить требования потребителей и использовать их для создания продукции с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

Целью данной лабораторной работы является:

Изучение студентами метода функционально-стоимостного анализа технических объектов;

Ознакомление с особенностями оценки технико-экономического баланса изделий радиоэлектроники;

Привитие студентам творческих навыков по поиску решений модернизации и совершенствования изделия с целью его технико-экономической оптимизации.

5.2. Общие положения

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в процессе проектирования, производства и эксплуатации изделия при сохранении (повышении) качества и полезности данного объекта для потребителей.

Данный метод хорошо дополняет обычные методы технико-экономического обоснования новых изделий. Он используется на стадиях НИР, ОКР, технической подготовки производства для определения наилучших соотношений межу техническими и экономическими характеристиками изделий. Его принципиальным отличием от традиционных методов технико-экономического анализа является то, что процесс улучшения технико-экономических характеристик осуществляется в динамике.

Основная идея метода базируется на том, что в себестоимости любого объекта, кроме минимальных издержек, абсолютно необходимых для выполнения заданных функций, имеются, как правило, дополнительные издержки, связанные с излишними материальными затратами, усложнением функциональной и принципиальной схемами и др.

Основным назначением ФСА является достижение оптимального соотношения между потребительной стоимостью и затратами (ценой, себестоимостью) при создании объекта. Поэтому, если в процессе обычного технико-экономического анализа определяются только значения тех или иных показателей нового изделия, то целью проведения ФСА является нахождение конкретных путей устранения обнаруженных недостатков и повышения эффективности функционирования исследуемого объекта.

Существует три формы ФСА, которые используются для разныхцелей и объектов.

Первая форма ФСА, наиболее хорошо разработанная и широко применяемая, предназначена для доработки освоенных объектов и получила название "ФСА в сфер производства" (корректирующая форма). Основной целью при этом является: ликвидация диспропорций между значимостью выполняемых функций и затратами на их осуществление; выявление излишних затрат и причин их появления; определение резервов снижения себестоимости и повышения качества исполнения функций изделия; поиск лучших решений по функциям и выбор оптимального из них.

Вторая форма, называемая творческой или ""ФСА в сфере проектирования"" , используется на стадии создания объектов на этапах НИР и ОКР. Основное назначение этой формы: систематизация действий инженера при поиске оптимальных технических (технологических) решений; обеспечение параллельного и многократного (с постепенным уточнением) анализа экономических показателей и качества проектируемого объекта; критический анализ каждого элемента с точки зрения выполняемых им функций и полезности для объекта в целом; задание и обеспечение лимитов затрат по функциям.

Третья форма - "ФСА в сфере применения "" условно называется инверсной и используется для систематизации процесса поиска сфер применения уже спроектированных объектов либо их унификации и обеспечивает выбор наиболее эффективной (с технических и экономических позиций) системы, в которой предполагается использование объекта.

Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки, а также специального оборудования. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства объектами ФСА являются технологические процессы (заготовительные, обрабатывающие, складские, транспортные и т.д.). Специфическим объектом ФСА можно считать организационные и управленческие процессы и структуры.

Проведение ФСА включает следующие этапы.

1. Подготовительный этап, на котором выбирается объект исследования, формируются цели и желаемый результат проведения анализа, составляется рабочий план выполнения ФСА.

2. Информационный этап заключается в подготовке и сборе информации об объекте и его аналогах. Составляется структурная модель объекта.

Структурная модель (СМ) объекта представляет собой его условное изображение, отражающее состав и соподчиненность его материальных элементов (носителей функций). Такое изображение объекта можно получить, например, при разузловании изделия на основе конструкторских спецификаций. Основное внимание при построении структурных моделей необходимо уделить строгой и однозначной соподчиненности материальных элементов, расположению их по уровням иерархии: изделие - сборочные единицы - детали.

Структурная модель представляет собой с определенной степенью упрощения “скелет” изделия, его обобщенный вид. Однако СМ не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в изделии при его функционировании. Структура отражает только наиболее устоявшиеся, статические связи в системе, в то время как действительные свойства системы чаще всего проявляются через динамические связи, действия и взаимодействия, которые происходят в процессе функционирования системы.

Каждый конструктивный элемент изделия называется материальным носителем и участвует в реализации функций изделия.

По всем материальным носителям выполняются расчеты их себестоимости, и строится диаграмма Парето. На этой диаграмме по оси абсцисс располагаются все материальные носители в порядке убывания их стоимости. По оси ординат откладывается удельный вес затрат в процентах от полной стоимости изделия (набора материальных носителей). При этом затраты учитываются нарастающим итогом. На диаграмме все материальные носители распределяются по трем зонам: А, В и С.

В зоне А располагаются материальные носители, затраты на реализацию которых составляет 75% всех затрат. Зона С включает остальные материальные носители, затраты на реализацию которых составляют в сумме 5% общих затрат на изделия.

Диаграмма Парето позволяет выявить зоны с самыми большими затратами и осуществлять поиск резервов их снижения затрат. Однако для реального представления о затратах на материальные носители, изготавливаемые непосредственно на предприятии (а именно эта информация необходима при решении вопросов о расширении производства и определении состава и объёма работ по техническому перевооружению предприятия), требуется выполнение аналогичной работы, но уже без учёта покупных изделий.

3. Аналитический этап заключается в разработке функциональной модели изделия (ФМ) и построении функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).

Функциональная модель (ФМ) – это логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций изделия, получаемое путём их формулировки и установления порядка подчинения. Каждая функция имеет в ней свой индекс, отражающий принадлежность к определённому уровню ФМ и порядковый номер.

Под функцией понимается проявление свойств объекта в определенной системе отношений. Функции изделия классифицируются по следующим признакам:

1. По области проявления – внешние и внутренние:

Внешние функции отражают функциональные отношения между объектом и сферой применения;

Внутренние функции отражают действия и взаимосвязи внутри объекта, они обусловлены принципом его построения, особенностям исполнения.

2. По роли в удовлетворении потребностей – главные и второстепенные :

Главная функция объекта – функция, определяющая назначение, сущность и смысл существования объекта в целом;

Второстепенная функция не влияет на работоспособность объекта, отражает побочные цели его создания, обеспечивает его спрос.

3. По роли в обеспечении работоспособности – основные и вспомогательные:

Основные функции – функции, обеспечивающие работоспособность объекта, создающие необходимые условия для осуществления главной функции;

Вспомогательные функции способствуют реализации основных: соединительных, изолирующих, фиксирующих, направляющих, крепежных и др.

4. По степени полезности – полезные, нейтральные и вредные :

Полезные функции – внешние и внутренние функции, отражающие функционально необходимые потребительские свойства и определяющие работоспособность объекта;

Нейтральные функции – это излишние функции, которые отрицательно не сказываются на работоспособности объекта, но удорожающие его;

Вредные функции – функции, отрицательно влияющие на работоспособность объекта, не создающие потребительскую стоимость, - увеличивающие стоимость объекта.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, A ctivity B ased C osting, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

• диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
• следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
• как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 - 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (S ecurity E xchange C ommission), Налогового управления (I nternal R evenue S ervice).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.
2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.
3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рисунок 1):

1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.
2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.
3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рис. 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В таблице 1приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

Таблица 1. ФСА и Традиционные методы учета издержек

ФСА	Традиционные методы	Пояснение
Потребление функций	Потребление ресурсов	В основе традиционных методов учета лежит допущение, что ценами можно управлять, но как показала практика большинства менеджеров - это практически невозможно.Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что производится, а цены изменяются как следствие. Преимущества ФСА-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно болнн рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.
Источники издержек разных уровней	Количественные базы распределения затрат	По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные: Уровень единиц (Unity level) . На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета. Уровень партий (Batch level) . Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников - как правило, количество партий. Уровень продукта (Product level) . Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт. Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Ориентация на процессы	Структурная ориентация	Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?", так как о процессе им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ФСА дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

• управлением и настройкой оборудования;
• проверкой изделий после настройки;
• получением и проверкой поступающих материалов и деталей;
• перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;
• переработкой бракованных изделий;
• проектированием и реализацией конструкторских изменений;
• переговорами с поставщиками;
• планированием поступлений материалов и деталей;
• модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.
Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута.
Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.
Преимущества

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
   а) назначению цен на продукцию;
   б) правильному сочетанию продуктов;
   в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
   г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.
   
2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
   а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
   б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

• Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
• Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается
• Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
• Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
• Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
  

Сноски

Источник издержек (cost driver) - процесс (функция), происходящий на стадии производства товара или услуги, который требует от компании материальных затрат. Источнику издержек всегда присваивается некоторый количественный показатель.

Например, с раскрытием структуры деятельности подразделений, или же на уровне основных этапов производства